沃尔玛的天敌-COSTCO

好事多从未出现过负的月销售增长，单店平均销售额达1.05亿美元，这些都是好事多创造的奇迹。因此，它被称为：“沃尔玛唯一害怕的对手。”

零售企业限定自己的毛利在14%？
零售企业限定自己所经营的产品品种不得超过4000种？
消费者必须付钱才能进卖场消费？
在好事多（Costco）之前，这些问题谁提出来都会被取笑：只有傻瓜才会去这么做！但是好事多的CEO吉姆·辛吉利这么做了。也正是由于经营理念剑走偏锋，才使得好事多不断扩张，成为了零售界的一个神话。

薄利
　　首先，好事多运用成本加成方法定价，限定自己的利润，毛利不允许超过14%，税前利润3%。事实上，薄利多销正是好事多的生财之道，这从下表中就可以略窥管豹。

节省
　　既然要保持低利润率，好事多就必然要削减成本。因此，无论是企业的管理费用，还是广告/促销费用，好事多都非常节省。不过，它最重要的节省还是来自于减少无效率的工作。

在节省的大原则下，好事多对进货的选择非常谨慎。
　　好事多的商品策略是求全不求多，它所经营的产品包括了食品、家用耗材、服装、保健品、宠物用品、电器、家具、运动器材，书籍等项目，但品种精简。它的原则是：同一时间只经营4000种商品，这相对于一般超市的4万种商品和沃尔玛的12万种商品来说，实在是微不足道。而且，在这4000种商品中，顾客一般同一时间在一个卖场里也只能找到大约3000种——另外的1000种商品多为季节性产品或新品，数量总在不断变化。
　　好事多希望通过这种策略明确地告诉消费者：最好一看中就买下来，因为下一次来就可能再找不到这种货了。
　　不过，也有人认为这种限制品种的做法会影响顾客的购买，比如并不是所有顾客都喜欢大包装的止痛剂。但好事多的原则是，如果要以求全来赢得低利润附加值的顾客和巨额的管理成本，那就宁愿选择放弃，因为高的存货周转率才是市场竞争制胜的法宝，“有得必有失”。
　　而要维持高效的存货周转率，品种的选择是重中之重

创新
　　与其他零售企业相比，好事多有很多不同点，但这并不意味着它不从它的竞争对手那里取经：从“全食品公司”那里，好事多学到了不让消费者空手离开卖场；从“士多·雷诺德”公司那里学到了很多有关新鲜食品的存放和管理；从塔格特那里学到的是：不断追求高标准，并乐此不疲。
　　学习使得好事多充满了活力。卖场中设立新鲜食品烘焙服务、加油站、一小时感光实验室和药店等想法，都是来自于管理层和员工的创意。另外，通过将金融、房产等引入到好事多的会员服务项目中来，提高会员的满意度，也是好事多的重要创新之一。

另一个不得不提的创新是1998年好事多开通了自己的网上购物网站“Costco.com”，并于2002年实现了赢利。购物网站的开通加强了好事多锐意创新的形象，开辟了新的营销品渠道，并吸引了更多的消费者到好事多零售店里去，可谓一举三得。

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